Há alguns anos, falar em “gestão de riscos” soava como uma exigência regulatória ou um tema restrito à engenharia e à segurança do trabalho. Hoje, tornou-se uma competência de liderança.
À medida que as empresas passam a lidar com normas mais rigorosas, stakeholders mais atentos e cadeias de valor cada vez mais complexas, entender, medir e priorizar riscos deixou de ser apenas uma prática técnica e passou a ser uma questão de governança corporativa e reputação.
Segundo a ISO 31000:2018, gerenciar riscos significa dirigir e controlar uma organização diante das incertezas.
É nesse contexto que a matriz de risco se torna indispensável: um mapa visual que transforma dados dispersos em visão estratégica, permitindo que o programa de Third-Party Risk Management evolua de um conjunto de controles formais para um instrumento vivo de tomada de decisão.
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O papel da matriz de risco dentro do TPRM
O TPRM é o sistema que consolida os processos de identificação, avaliação e tratamento dos riscos associados a terceiros que podem impactar os objetivos da organização. Mas é na matriz de risco que essa análise ganha forma e prioridade.
Em outras palavras, a matriz é o ponto de convergência entre a análise técnica dos riscos de terceiros e a visão estratégica da liderança. Na prática, ela não se limita a riscos contratuais ou operacionais, mas também abrange riscos de compliance, reputacionais, ambientais, trabalhistas, tecnológicos e ESG.
Empresas mais maduras já conectam o TPRM a frentes como governança corporativa, compliance regulatório, segurança da informação e sustentabilidade.
Nesse cenário, a matriz se torna uma linguagem comum entre as áreas, permitindo que todas falem o mesmo idioma quando o tema é priorização e tomada de decisão sobre terceiros críticos.
O que sustenta uma boa matriz: critérios e coerência
Construir uma matriz de risco não é apenas preencher uma tabela, mas definir critérios claros e coerentes. Esses critérios refletem diretamente a cultura organizacional e revelam até que ponto a empresa tolera incertezas na sua cadeia de terceiros e o que considera inaceitável.
Esse processo começa pela definição de contexto, passa pelas categorias de risco associadas a terceiros (trabalhista, ambiental, reputacional, regulatória, financeira) e desemboca na tolerância ao risco, conceito essencial para que o TPRM esteja alinhado à governança.
A ISO 31000 descreve essa dinâmica como um ciclo contínuo: definir contexto, identificar riscos, analisar, avaliar e tratar.
Para que essa análise tenha aplicabilidade prática, é necessário traduzir conceitos abstratos em escalas objetivas, como:
Probabilidade, ou a chance de o risco se materializar;
Severidade, ou o impacto caso o evento ocorra;
Exposição ou nível de controle, em alguns modelos.
Essas dimensões são técnicas, mas carregam decisões estratégicas. Um risco provável pode ser aceitável se o impacto for limitado; outro, pouco provável, mas de impacto severo, exige atenção imediata.
É justamente a calibragem entre esses eixos que define se a matriz será um relatório estático ou um instrumento vivo de priorização.
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O equilíbrio entre probabilidade e severidade
A lógica da matriz é direta: combinar probabilidade e impacto para revelar o nível de risco. Normalmente, utiliza-se uma escala de 1 a 5 para cada eixo, em que 1 representa o menor nível e 5, o maior.
A multiplicação desses valores posiciona o risco em uma faixa: baixo, médio, alto ou crítico.
Considere dois fornecedores:
Um atua há anos com a empresa, possui controles auditados e histórico consistente.
Outro é novo, atua em outro país, não possui certificações e carece de políticas trabalhistas claras.
Ambos fornecem o mesmo insumo. O risco financeiro pode parecer equivalente, mas o risco de compliance e reputacional é diferente.
Uma matriz bem construída captura essa diferença ao atribuir pesos distintos à probabilidade e à severidade, refletindo maior exposição no segundo caso. É nesse ponto que a técnica se transforma em governança.
A metodologia do SESI reforça essa lógica ao recomendar que o nível de risco seja calculado a partir do produto entre severidade e probabilidade, considerando também o grau de controle existente.
Essa leitura numérica sustenta uma decisão qualitativa fundamental: onde agir primeiro. E é essa hierarquização que impede que o TPRM se perca em excesso de informações e garante foco na ação correta, no momento certo.
Como definir níveis de severidade e limites éticos
No contexto do TPRM, severidade não se refere apenas a falhas operacionais, mas também ao que a empresa aceita ou não comprometer.
Um vazamento de dados, uma infração ambiental ou a contratação de um fornecedor envolvido em corrupção são riscos diferentes em natureza, mas semelhantes em gravidade.
Por isso, a definição dos níveis de severidade costuma considerar quatro dimensões complementares:
Humana: impactos sobre saúde, segurança e condições de trabalho;
Financeira: perdas diretas e indiretas;
Regulatória: multas, sanções, embargos e litígios;
Reputacional: danos à imagem, confiança e valor da marca.
Definir esses parâmetros é, na prática, estabelecer os limites éticos da organização. Essa clareza é o que transforma a matriz de risco em uma ferramenta de integridade e transparência.
Da análise até a ação: transformando o risco em decisão prática
Depois de classificados segundo probabilidade, severidade e controles, os riscos passam a ser visualizados de forma clara na matriz.
Esse é o momento em que o TPRM deixa de ser apenas diagnóstico e se transforma em plano de ação. Organizações mais maduras definem, para cada nível de risco:
Responsáveis pelo tratamento;
Prazos máximos para mitigação;
Indicadores de acompanhamento.
Essa conexão entre análise técnica e decisão estratégica diferencia um TPRM operacional de um TPRM inteligente, integrado ao compliance, à sustentabilidade, às compras e à alta liderança.
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O valor estratégico de uma matriz de riscos viva
Quando os riscos deixam de ser tratados como burocracia e passam a ser parte da estratégia, consolida-se o risk ownership mindset, conceito amplamente difundido pela Gartner.
Trata-se do entendimento de que a gestão de riscos é responsabilidade de toda a organização — e não apenas de uma área específica.
Empresas que adotam essa visão utilizam a matriz de risco como instrumento de cultura organizacional. Ela deixa de ser um relatório voltado à auditoria e passa a funcionar como um painel de consciência corporativa, orientando decisões, justificando priorizações e prevenindo danos antes que ocorram.
O TPRM como espelho da governança
Construir uma matriz de risco é, em essência, um exercício de autoconhecimento organizacional. Ela revela fragilidades, mas também o nível de maturidade da governança.
Quando critérios, pesos e níveis de severidade são definidos com rigor e coerência, a matriz deixa de ser uma exigência técnica e se torna uma ferramenta de liderança.
A jornada do TPRM é, portanto, a jornada de empresas que aprenderam a antecipar riscos, e não apenas reagir a eles. É exatamente nesse ponto que a Netrin atua.
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