Há alguns anos, falar em “gestão de riscos” soava como uma exigência regulatória ou um termo reservado à engenharia e à segurança do trabalho. Hoje, esse tema tornou-se uma competência de liderança.
À medida que as empresas são pressionadas por normas mais rigorosas, stakeholders mais atentos e cadeias de valor cada vez mais complexas, entender, medir e priorizar riscos deixou de ser apenas uma prática técnica e passou a ser uma questão de governança corporativa e reputação.
Segundo a ISO 31000:2018, gerenciar riscos significa dirigir e controlar uma organização diante das incertezas.
É nesse ponto que a matriz de risco se torna indispensável: um mapa visual que transforma dados dispersos em visão estratégica, permitindo que o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) evolua de um documento formal para um instrumento vivo de tomada de decisão.
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O papel da matriz de risco dentro do PGR
O PGR é o sistema que consolida os processos de identificação, avaliação e tratamento dos riscos que podem afetar os objetivos da organização. Mas é na matriz de risco que tudo ganha forma.
Em outras palavras, é o ponto de convergência entre a análise técnica dos riscos e a visão estratégica da liderança. Na prática, a matriz não se limita a riscos ocupacionais, mas também pode abranger riscos de compliance, reputacionais, de terceiros, ambientais e tecnológicos.
Empresas que amadurecem seus programas de gestão já conectam o PGR a frentes como TPRM (Third-Party Risk Management), ESG, segurança da informação e governança regulatória.
Nesse contexto, a matriz se transforma em uma linguagem comum entre as áreas de risco, permitindo que todas falem o mesmo idioma quando o assunto é priorização e tomada de decisão.
O que sustenta uma boa matriz: critérios e coerência
Criar uma matriz de risco não é preencher uma tabela, mas sim definir critérios. Esses critérios são, antes de tudo, um espelho da cultura organizacional e revelam até que ponto a empresa tolera incertezas e o que ela considera inaceitável.
Esses critérios começam pelo contexto, passam pelas categorias de risco (trabalhista, ambiental, reputacional, de terceiros) e desembocam na tolerância ao risco, conceito essencial para que o PGR tenha coerência com a governança.
A ISO 31000 descreve esse processo como um ciclo contínuo: definir contexto – identificar riscos – analisar – avaliar – tratar.
Mas, para que essa análise tenha sentido prático é preciso traduzir o abstrato nas seguintes escalas:
- Probabilidade, ou quão provável é que o risco ocorra;
- Severidade, ou quão grave seria o impacto caso ocorra;
- Exposição ou nível de controle (em alguns modelos).
Essas dimensões podem parecer técnicas, mas escondem decisões estratégicas. Um risco provável pode ser tolerável se o impacto for pequeno; outro improvável, mas catastrófico, exige atenção imediata.
É basicamente a calibragem entre esses eixos que define se uma matriz será um relatório estático ou um instrumento vivo de priorização.
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O equilíbrio entre probabilidade e severidade
A lógica da matriz é simples: combinar probabilidade e impacto para revelar o nível de risco. De modo geral, utiliza-se uma escala de 1 a 5 para cada eixo, em que 1 representa o mínimo e 5, o máximo.
Multiplicando esses valores, obtém-se uma pontuação que posiciona o risco dentro de uma grade: baixo, médio, alto ou crítico.
Imagine dois fornecedores:
- Um atua há dez anos com a empresa, tem controles auditados e histórico limpo.
- Outro é novo, de outro país, sem certificações e sem políticas trabalhistas claras.
Ambos fornecem o mesmo insumo, ou seja, no papel o risco financeiro pode ser idêntico, mas o risco de compliance é radicalmente diferente. É uma matriz bem construída que irá capturar essa nuance, atribuindo pesos diferenciados.
Ela entende que a probabilidade de não conformidade é maior no segundo caso e que a severidade do dano (reputacional, regulatório, operacional) também é superior. Esse é o ponto em que a técnica se transforma em governança.
A metodologia do SESI (Serviço Social da Indústria) reforça essa ideia ao recomendar que o nível de risco seja o produto entre severidade e probabilidade, considerando também o grau de controle existente.
Essa leitura numérica dá corpo a uma decisão qualitativa: onde agir primeiro, e é justamente essa hierarquização que garante que o PGR não se perca em excesso de informações, mas conduza à ação certa no tempo certo.
Definir níveis de severidade e limites éticos
Severidade, no contexto do PGR, não diz respeito apenas a acidentes físicos, mas também ao que a empresa aceita ou não aceita comprometer.
Um incidente de vazamento de dados, uma infração ambiental ou a contratação de um fornecedor envolvido em corrupção são diferentes em natureza, mas semelhantes em gravidade.
Por isso, a construção dos níveis de severidade deve considerar quatro dimensões complementares:
- Humana: impactos à saúde, segurança e bem-estar;
- Financeira: perdas diretas e indiretas;
- Regulatória: multas, sanções, paralisações e litígios;
- Reputacional: perda de confiança, imagem e valor de marca.
Definir esses parâmetros é, na prática, definir os limites éticos da empresa e é essa clareza que transforma a matriz de risco em ferramenta de integridade e transparência.
Da análise até a ação: transformando o risco em decisão prática
Depois que cada risco é classificado, combinando probabilidade, severidade e controles, a matriz permite visualizar um quadro claro com informações como riscos toleráveis, quais exigem atenção e quais precisam de resposta imediata.
É o momento em que o PGR deixa de ser diagnóstico e se torna plano de ação. As empresas mais maduras definem para cada nível:
- Quem é o responsável por tratar o risco;
- Qual o prazo máximo para mitigação;
- Quais indicadores serão acompanhados.
Essa conexão entre o técnico e o estratégico é o que diferencia o PGR operacional do PGR inteligente, aquele que conversa com o compliance, a sustentabilidade, o RH e a alta liderança.
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O valor estratégico de uma matriz de riscos viva
Quando os riscos deixam de ser tratados como burocracia e passam a ser vistos como parte da estratégia, nasce uma nova mentalidade: o risk ownership mindset, conceito amplamente defendido pela Gartner.
Ele é basicamente o entendimento de que o gerenciamento de riscos é responsabilidade de todos os níveis da organização, e não apenas do compliance.
Empresas que aplicam essa visão fazem da matriz de risco um instrumento de cultura organizacional: ela não é um relatório para auditoria, mas um painel de consciência corporativa e serve para orientar decisões, justificar priorizações, fortalecer controles e, sobretudo, prevenir danos antes que eles aconteçam.
O PGR como espelho da governança
Construir uma matriz de risco é um exercício de autoconhecimento empresarial, pois revela onde estão as fragilidades, mas também o grau de maturidade da governança.
Quando critérios, pesos e níveis de severidade são definidos com rigor e coerência, a matriz deixa de ser uma exigência técnica e se transforma em uma ferramenta de liderança.
A jornada do PGR é, portanto, a jornada de uma empresa que aprendeu a antecipar o risco, e não apenas a reagir a ele. E é exatamente aqui onde a Netrin atua.
Como a Netrin transforma o PGR em um ecossistema inteligente de governança e compliance
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